Entreprise et transformation digitale

Le retard français ?

Une étude récente de McKinsey et un article du Nouvel Economiste de cette semaine pointent le retard des entreprises françaises en matière de révolution numérique. L’occasion pour une agence de marketing digital comme BDBL Media d’apporter sa contribution au débat de la croissance du digital en France.

Notre base de clients est certes plutôt en avance puisque très impliquée dans la gestion de projets digitaux mais on observe néanmoins certaines tendances de fond :

  1. Oui il y a une prise de conscience : parfois tardive, parfois modeste, il est indéniable que l’on sent chez nos annonceurs une volonté et une nécessité d’intégrer le digital dans la stratégie globale de l’entreprise, dans ses objectifs de chiffres d’affaires tout comme la mise en place d’une organisation adaptée à ces enjeux. Et tous les secteurs de l’économie sont concernés, du site e-commerce aux acteurs du BtB, de l’événementiel aux grandes enseignes;
  2. Oui les organisations suivent… : de plus de fonctions sont remplies, de rôles crées, de spécialisations dans les postes en place, via des équipes dédiées au digital (E-commerce, Marketing digital, Data, Web & CRM) tout en intégrant les autres parties de l’organisation. A titre d’exemple, nous avons en moyenne chez nos annonceurs de 3 à 4 interlocuteurs différents pour le stéléchargementuivi des projets digitaux en interne;
  3. Oui il y des réflexes et des réflexions qui s’instaurent : multi leviers, tracking et attribution des ventes, convergence outils/CRM, sites web et applications mobiles, et même désormais des « passerelles » vers le monde « traditionnel »  de l’entreprise (boutiques physiques, problématiques On & Off, Communication de marque, évènementiel, réseau de distribution, logistique, ….). Dans le quotidien de la plupart de nos annonceurs figurent entre autres des problématiques de nommages de produits, d’image de marque ou de génération de trafic en ligne mais aussi dans main Street pour les franchisés ou les revendeurs;
  4. Oui, c’est difficile et ça prend du temps et suppose une mobilisation générale autour des compétences nouvelles qu’amènent le digital et les fondements traditionnels. Mais de plus en plus souvent, la direction est impliquée dans les choix qui sont fait, le reporting est customisé pour les besoins du Management, des plans stratégiques chiffrés à 12 ou 18 mois sont construits;

Certains freins restent néanmoins indéniables :

  1. Des budgets qui ne suivent pas toujours par rapport à l’ambition ou la rapidité des résultats attendus, souvent en raison d’arbitrages internes et de lourdeurs de prise de décision;
  2. Un certain « angélisme » par rapport au digital, souvent perçu comme une baguette magique et la solution à tous les « maux » de l’entreprise, ce que traduit parfois une mise en œuvre inadaptée;
  3. Un arbitrage délicat à faire entre stratégie long terme (investissements, marque, notoriété) et des résultats ou des ambitions que l’on souhaite relativement « immédiats »;
  4. Des réticences organisationnelles qui en découlent, le On vs le Off , la vente et le marketing, le technique et l’opérationnel, les prises de décision faites donc à plusieurs niveaux;

digiatlC’est bien évidemment le rôle d’une agence comme la nôtre d’accompagner nos annonceurs dans ces changements parfois en s’improvisant naturellement comme « équipe virtuelle » chez eux mais le plus souvent via une pédagogie et une présence de tous les instants.

Nous avons ainsi suivi ces évolutions en multipliant de notre côté nos interlocuteurs sans rentrer dans l’excès, en faisant monter en compétence nos équipes pour nous adapter en permanence aux challenges des annonceurs; chaque consultant de l’agence, au-delà de ses compétences, a ainsi pour mission de renforcer ses connaissances sur des sujets comme la construction d’un budget, les implications juridiques, la problématique de la livraison ou de la franchise, bref des thèmes transversaux connexes au digital mais dont la maîtrise permet de mieux appréhender les enjeux des campagnes et de mettre leurs résultats en perspective.

Comme pour tout, calibrer et inclure le digital dans une stratégie globale implique :

  1. Une bonne définition des objectifs (quanti & quali), «immédiats» et à moyen terme et à long terme;
  2. Un mapping précis des ressources nécessaires que ce soit humaines ou financières, l’appel à des prestataires extérieurs ou à de l’internalisation,
  3. La mise en place d’outils et d’un reporting sur mesure validant la pertinence des stratégies mises en œuvre;
  4. Certaine structures ont choisi la création du poste de CDO (Chief Digital Officer); il est vrai qu’une coordination globale est essentielle pour faire avancer au mieux le digital dans l’entreprise en lien avec le reste de l’organisation.

Le retard français est peut être perçu comme tel par rapport à d’autres territoires mais il est indéniable que le mouvement est en marche. Les entreprises ont aussi besoin d’un écosystème adapté à cette (r)évolution, et l’agence digitale doit jouer ce rôle d’accompagnement qui va bien au- delà des résultats opérationnels ou des moyens déployés et qui doit s’inscrire dans la durée pour faire progresser les organisations avec lesquelles elle est en contact.

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